Los analistas más apocalípticos llevan pronosticando la muerte de los grandes almacenes desde hace medio siglo, y en parte no les falta razón. Primero fueron los minoristas de los centros comerciales los que les robaron ventas, después llegaron las cadenas de descuento y los “asesinos de categoría” —expertos en decoración, juguetes o electrónica—, y, por último, el comercio online, Amazon y demás familia. El Corte Inglés (ECI) ha navegado con más o menos fortuna por estas aguas plagadas ahora de clientes jóvenes a los que quizá no les entusiasme visitar un gran almacén al uso. Pese a todo, el grupo familiar sigue siendo un gigante nacional: tiene más de 80.000 empleados, 1.542 puntos de venta en la Península y 453 fuera, sus centros reciben cada año 700 millones de visitantes (y 500 en la web) y es una de las marcas más reconocidas de España. Solo en el país cuenta con 35.000 proveedores y su catálogo alcanza los dos millones de productos.
Aunque, parafraseando a Churchill, quizá siga siendo un acertijo envuelto en un misterio dentro de un enigma: ni los sindicatos presentes en el grupo ni un buen número de expertos externos han querido hacer valoraciones sobre la compañía para este reportaje. Quien sí ha hablado es la empresa, la misma que el viernes presentaba unos esperanzadores resultados de 2021 y que ha anunciado el cierre de media docena de centros antes del fin del verano tras clausurar ocho el año pasado.
Con unas ventas de 12.508 millones en su último ejercicio (de marzo de 2021 al pasado febrero), la buena noticia es que ha vuelto a entrar en beneficios, de 120 millones de euros, y su resultado de explotación de 804 millones resucita después del annus horribilis de la pandemia, cuando perdió casi 3.000 millones netos (de los cuales unos 500 fueron pérdidas operativas y el resto ajustes contables). Todavía están lejos de su objetivo planteado para 2026 de conseguir un ebitda de 1.700 millones y reducir su deuda un 60% (ahora es de unos 2.555 millones, lo que equivale a multiplicar por más de tres el resultado de explotación).
La entrada de Mutua Madrileña en su accionariado con el 8%, completada el pasado 31 de mayo, da nuevos aires a la compañía y marca un camino centrado en sacar El Corte Inglés a Bolsa en algún momento de aquí a 2028 con, quizá, un paso intermedio: la salida a cotización de su rama de viajes.
Pero aunque la compañía admite que tendrá todo preparado para hacerlo en 2026, por ahora se antoja una meta más teórica que real: ninguno de los analistas consultados la ve como una opción a corto plazo, dadas las circunstancias del sector y de los mercados. Para empezar, aunque con perspectiva positiva, las agencias de calificación mantienen a la compañía en el grado especulativo.
Rafael Solórzano, docente del Máster de Dirección Financiera de la Universidad Internacional de Valencia, explica que lo primero que necesita hacer es sanear sus cuentas: “Su situación no es la óptima. Si sale ahora, tendrá que demostrar la mejora de los márgenes. En 2020 tuvo unas abultadas pérdidas, no generó valor. Con la operación de Mutua han amortizado deuda, pero sigue siendo elevada. S&P y Moody’s lo calificaban en enero por debajo del grado de inversión. Lo que se percibe es que tiene un riesgo relativamente alto”. En cambio, con el tiempo suficiente y una estrategia definida, Solórzano no lo vería descabellado. Borja Ribera, profesor de EAE y director de riqueza en GVC Gaesco, cree que todo dependerá del atractivo que sea capaz de transmitir y de sus métricas: “¿Con qué descuento saldría a cotizar? ¿Con qué PER [número de veces que el beneficio está contenido en el precio de la acción]? ¿Qué expectativas de futuro tiene?”. Muchas dudas a las que se suma la esencial: ¿para qué? Cierto es que los accionistas quieren tener una ventana de liquidez para su inversión, pero no a cambio de una peor valoración. La entrada de Mutua supone fijarla en 6.937 millones (sin contar la deuda), una cifra que está bastante por debajo de la que en 2015 tuvo tras la entrada del jeque catarí Al Thani a través de Primefin. Y la Bolsa, en cualquier caso, debería ser un medio que formase parte de su estrategia, no un fin en sí mismo.
Cotizada o no, ¿qué empresa quiere ser El Corte Inglés? Parece que la esencia es la misma que ha sido siempre, un grupo donde se puede comprar un alfiler, hacer la lista de bodas o equipar la cocina. El modelo de El Corte Inglés es resistente, resumen en la compañía. El grupo, fundado hace 80 años, ha sido históricamente una máquina de hacer dinero, todo un símbolo de la economía española. Hubo un tiempo en la primera década del siglo en que la firma inauguraba centros propios a ritmo récord, a la vez que compraba tiendas a sus rivales (Marks & Spencer y Carrefour, por ejemplo) y cerraba operaciones estrella, como la adquisición en 2006 del solar de la antigua torre Windsor de Madrid, incendiada un año antes. Pero aquella expansión a base de talonario quedó definitivamente aparcada después de que su modelo de negocio tocara hueso con la crisis de 2008 y el grupo sufriera la primera caída de ventas de su historia. También han pasado factura el aumento de la competencia y el auge del comercio electrónico, que ha favorecido a los rivales nativos digitales, normalmente más ágiles en las entregas y más atractivos para los clientes más jóvenes, frente a los dueños de grandes superficies.
La pandemia propinó un duro golpe: las restricciones hicieron aflorar las consecuencias de la escasa implantación del negocio digital en un nuevo mundo del retail en el que internet es clave. Mientras miles de consumidores españoles compraban como nunca desde la comodidad de su hogar en grandes plataformas digitales como Amazon durante lo peor del coronavirus, El Corte Inglés se hundía en pérdidas récord en 2020 y presentaba su primer expediente de regulación de empleo para 3.300 personas, el 4% de la plantilla, un proceso en el que la adhesión voluntaria superó los 4.000 trabajadores. Además, la falta de internacionalización de la firma más allá de Portugal la ha dejado expuesta a los vaivenes de la economía española, sin margen de maniobra para compensar en el extranjero la reducción del negocio. Y el pulso familiar en la cúpula tras la muerte de Isidoro Álvarez en 2014 ha provocado, como poco, más de una distracción.
Si antes se abrían centros comerciales para crecer, ahora se trata de reducir la sobrecapacidad de metros cuadrados, con el cierre de tiendas (cerrojazo a 15 entre 2021 y 2022, de un total de 85 grandes almacenes y 1.995 puntos de venta), para concentrarse en los rentables y en espacios más grandes en los que pueda agrupar la oferta, con reformas importantes en los centros de Castellana y Preciados-Callao (ambos en Madrid).
La compañía insiste en que el modelo de grandes almacenes renace. Lo sustenta en la apuesta de los accionistas; en la calificación crediticia (esta sí, con grado de inversión) de su última refinanciación de la deuda, y en que nuevas marcas llaman todos los días a sus puertas porque prefieren vender con ellos.
Para Victoria Labajo, profesora de Marketing y Retail de la Universidad Pontificia Comillas-ICADE, “la compañía está priorizando en su política de cierres el mantener aquellos con oferta completa”. “Y creo que la estrategia de tener un surtido amplio de categorías para facilitar el todo bajo el mismo techo se ha revelado como correcta”, añade. La experta subraya que el dilema sobre los grandes almacenes es un debate abierto desde finales de los años ochenta, pero explica que “pese al escenario de cierres de centros tanto en España como en otros países con mucho arraigo de este formato, como EE UU, Japón, Reino Unido o Francia, todavía hay futuro para estos comercios si saben adaptarse con rapidez a las nuevas demandas”.
Camino de ese renacimiento comercial, el grupo tiene que lidiar con la digitalización. Admiten que les queda mucho por hacer: el año pasado la venta online pesó un 12,5% en sus cuentas, retrocediendo respecto al primer año pandémico, y su objetivo es que llegue al 30%. Su hoja de ruta pasa por mejorar ese canal, reforzar su posición en el segmento prémium (lo están intentando en la oferta de viajes y hoteles, por ejemplo, y en supermercados con la compra de Sánchez Romero en julio de 2021) y potenciar sus activos logísticos y negocios más recientes como la telefonía móvil, la seguridad y las alarmas; es decir, ganar peso en nuevos negocios para reducir su dependencia de la moda.
Uno de los primeros pasos que ha dado el grupo que preside Marta Álvarez en este proceso es avanzar en la llamada omnicanalidad, es decir, que las tiendas físicas y la online funcionen de la forma más integrada posible; por ejemplo, compartiendo el mismo catálogo o prácticamente idéntico. De esta forma, entre otras cosas, el cliente puede ver en un centro comercial lo que le gusta y comprarlo más tarde por internet (una opción muy frecuente entre los jóvenes). Este proceso se marcó como objetivo en 2019, cuando ECI rediseñó su plataforma para orientarla a la navegación móvil.
Pero la firma esperó a 2020 para lanzar una nueva aplicación. Empezó a funcionar en septiembre y al cierre del año tenía 21 millones de visitas y un millón de descargas, según consta en el informe no financiero de la firma de ese año. La app da acceso al cliente a 300.000 productos que puede recibir en menos de dos horas, según donde viva. También se puede chatear con un dependiente como si estuviera en la tienda física, pagar el aparcamiento sin pasar por caja con el registro de la matrícula y contratar una tarifa plana de 19,90 euros al año que incluye todos los envíos gratis para que los pedidos online sean más atractivos. Aunque ha habido un avance (el peso digital antes de la pandemia era del 5,3%), sigue siendo inferior al de competidores como Inditex (25%).
La tercera pata del negocio digital es la logística. El Corte Inglés quiere competir con Amazon y para ello ha creado una nueva filial que empezó a operar en marzo para aprovechar el tirón del comercio electrónico. Ha segregado todos sus activos logísticos, salvo los inmobiliarios, y los ha reunido en una sociedad fundada el verano pasado, El Corte Inglés Logística Avanzada, a la que ha traspasado a cerca de 3.500 empleados del grupo. En la actualidad, la gestión de los servicios logísticos de El Corte Inglés —las operaciones internas que realiza entre sus centros, incluidos Hipercor y Supercor, y la venta online— está valorada en unos 400 millones de euros. Tienen dos grandes centros logísticos, uno en Valdemoro (Madrid), con unos 2.200 empleados, y otro en Montornès del Vallès (Barcelona), con unos 650 trabajadores. Con la nueva filial no solo pretende impulsar el comercio electrónico propio, sino también ofrecer el servicio a terceros.
“El conjunto del negocio del retail vive una transformación total por el tema digital”, explica Rosario Silva, profesora de IE University. “El consumidor ha cambiado y quiere una experiencia completa en online y offline, quiere disponibilidad y rapidez”, añade. Hacer la transición es complicado, sobre todo a la hora de tener claro el modelo de negocio y cómo ejecutarlo, los recursos de que se dispone, el desarrollo tecnológico, atraer a clientes jóvenes y saber formar a las plantillas para el cambio.
De momento, los resultados de 2021 muestran cierto avance. “Tras un complejo 2020, el ejercicio 2021 ha permitido volver poco a poco a la normalidad y retornar a beneficios”, señala la firma, que añade también los farolillos rojos del momento: una inflación creciente y una escalada del precio de la energía sin precedentes.
Aunque el fatídico 2020 ha quedado atrás, los números que describían a El Corte Inglés en 2008 son muy diferentes a los de 2021. La facturación ha pasado de 15.000 a 12.508 millones —en el primer año de la pandemia fueron 10.432 millones—, pero todavía arrastran la débil recuperación del turismo y esa división sigue en pérdidas, restando al resultado de explotación casi 57 millones. El beneficio global ascendía a 382 millones en 2008 y el año pasado terminó en los ya mencionados 120 millones, aunque lejos todavía del nivel anterior a la pandemia.
La misma tendencia se aprecia en sus vecinos de otros países. Según el Global Powers of Retailing 2021 que publica Deloitte, un macroestudio que selecciona a los 250 mayores minoristas del mundo, ahora mismo hay solo 17 grandes almacenes en el listado (liderados por Macy’s): hace una década eran 24. ECI ocupa la posición 69 en el global y la quinta entre los de su clase.
Pero como todo gigante español, también tiene sus ventajas. Su enseña, por ejemplo, y su implantación en la Península. “Tenemos una amplia base de clientes y la confianza mutua que se ha forjado a lo largo del tiempo, es decir, fortaleza de marca y la confianza que inspira en los ciudadanos, lo que se refleja en los más de 11,6 millones de personas que poseen la tarjeta de compra”, afirman fuentes de la compañía.
Su enorme patrimonio inmobiliario ha sido durante años otra ventaja, pero ahora supone una losa contable. La firma gestiona 12 millones de metros cuadrados a través de Real Estate, una división por la que apostó en 2019. Según la última valoración facilitada por la empresa, sus activos estaban tasados en febrero de 2021 en 16.100 millones. Pero los costes son enormes. Sobre las provisiones de 2.500 millones que realizó en 2020, la gran mayoría (1.760 millones) respondía a la pérdida de valor anotado de los activos inmobiliarios. Por ello tiene en marcha un plan de desinversión de sus inmuebles no estratégicos, tanto oficinas como comerciales, que de momento no se ha sustanciado en muchas operaciones, pero por el que esperan recaudar hasta 600 millones este año. En el lote han incluido una de sus mayores joyas: la torre Titania o Torre Azca, un rascacielos de oficinas situado en el centro de Madrid construido sobre las cenizas de la extinta Windsor. En la parrilla de salida más inmediata están otros edificios emblemáticos como el situado en la Puerta de Sol, 10, en Madrid, o uno en Portal de l’Àngel en Barcelona, además de otros más pequeños como un local en Arapiles (también en Madrid). En paralelo, transforman parte de sus espacios en outlets, almacenes, dark stores o los alquilan a terceros, y convertirán en un hotel dos edificios residenciales de su propiedad en el barrio de Salamanca de la capital.
Los almacenes Harrods evolucionaron para convertirse en un universo paralelo: un lugar donde los clientes se sintiesen en un mundo 10 veces mejor que el real. En El Corte Inglés van por ese camino en su rama de viajes, otro pilar de su estrategia. Quieren lujo, y lo quieren hacer muy rentable. Por ejemplo, impulsan la marca de hoteles boutique Only You, que gestiona al 50% en alianza con Palladium Hotel Group (propiedad de la familia Matutes). En diciembre pasado iniciaron el relanzamiento de su agencia de viajes Utópica, enfocada en el segmento prémium, y entraron a formar parte de Virtuoso, referencia mundial por su prestigiosa red de agencias de viajes de lujo. En paralelo, El Corte Inglés anunció en junio de 2021 su fusión con Logitravel para crear un gigante de los viajes con más de 500 puntos de venta en el mundo, líder del sector en España y con el objetivo de competir con grandes multinacionales como TUI en un momento de competencia feroz por las ofertas en internet. Según los datos de 2019, entre ambas divisiones superaron los 3.500 millones de euros en ingresos y sumaban más de 5.000 empleados. Quieren ser la primera agencia de habla hispana.
Y suman y siguen con la diversificación a través de Sicor, que con una facturación de 164 millones agrupa a siete compañías, con 2.700 empleados, que dan servicios tanto a El Corte Inglés como a otras empresas, por ejemplo en seguridad, servicios de apoyo a particulares y empresas, logística, trabajo temporal o inserción laboral. Su aportación a los resultados todavía es modesta: 15,2 millones.
Siempre han presumido de que en sus centros comerciales se encuentra “de todo”, pero falta por ver si esta amplia oferta es suficiente para navegar en las complicadas aguas del sector de la distribución. ¿De qué depende la adaptación? “De tener recursos o, si no los tienes, adquirirlos, y luego se trata de asimilarlos, que no siempre es fácil. Puedo comprar start-ups, pero luego que no encajen en mi estructura”, reflexiona la profesora Silva. “Lo positivo para una empresa con muchos años de experiencia y mayor tamaño es que los estudios indican que puede tener más capacidad de adaptación porque tiene más recursos disponibles”, según la experta, que pone como ejemplo la exitosa transformación de la estadounidense Wallmart para adaptarse a la era digital.
“Hay que tener claro que estas empresas necesitan un ecosistema integrado, esa es la clave del éxito, tanto en solitario o con socios que realicen una parte, como empresas que ayuden con la última milla en las entregas”, añade. Silva destaca la importancia de invertir en tecnología y de sacar partido a los datos que se obtienen sobre los gustos de los clientes para saber qué quieren e incluso orientar a los fabricantes. “Otra clave es la integración entre la tienda física y la online”, explica. Por ejemplo, una app que diga rápido en qué planta está el producto que uno ve en el móvil o que mezcle el entretenimiento con la compra, de forma que se facilite adquirir un producto que se ve en un vídeo.
En la empresa insisten en que, junto a la diversificación, su eje sigue siendo el retail. Un modelo que por ahora sigue dando beneficios, pero cuya transición al mundo pospandémico tendrán que afinar para contradecir a esos apocalípticos que dan por acabados a los grandes almacenes.
Enfocamos nuestro futuro con ilusión (…) porque contamos con un plan estratégico realista, moderno y ambicioso; con un consejo que apoya ese camino de transformación; con un equipo directivo que encabeza nuestro consejero delegado, Víctor del Pozo, lleno de ideas novedosas, con amplia experiencia en el negocio y con una gran capacidad de gestión”. Marta Álvarez, presidenta de El Corte Inglés, escribía esto el año pasado para explicar cuál iba a ser el enfoque del grupo, pero sus palabras se acartonaron rápidamente. El 26 de enero, Del Pozo fue reelegido como consejero delegado hasta 2027. Iba a pilotar los cambios que llevasen a la empresa a Bolsa antes de 2028. A nadie le sorprendió, porque era una persona muy próxima a la presidenta y ya llevaba un lustro en lo más alto de la escala ejecutiva. Era a la vez un nuevo guiño con vistas a una futura cotización, ya que el mercado suele exigir a cualquier compañía una completa separación de poderes entre la propiedad y la gestión. Pero apenas dos meses después del anuncio, por “motivos personales”, Víctor del Pozo salió de escena. Se especuló con que podría haberse sentido muy incómodo con la nueva estructura y los últimos fichajes, pensados para restarle poder. Y también por las discrepancias con la presidenta sobre la posible adquisición de Tendam (Cortefiel). Sea como fuere, en lugar de otro fichaje se creó una comisión ejecutiva delegada presidida por Marta Álvarez, lo que volvió a concentrar el poder en la familia. Ese órgano de dirección integró a dos consejeros (José Ramón de Hoces y Javier Rodríguez-Arias) y a dos nuevos directores generales, José María Folache (que lleva los grandes almacenes, Supercor, Hipercor o Sfera) y Santiago Bau (nuevos negocios y propiedad inmobiliaria). Fue un movimiento extraño. “Fue Del Pozo quien supo ver con claridad, en el momento inicial de la sucesión tras la muerte de Isidoro [Álvarez en 2014], que las hijas no se iban a limitar a ser inversoras, querían involucrarse en la gestión. Lo percibió y se puso de su parte”, reflexiona alguien que ha seguido de cerca la trayectoria de la compañía. Ese apoyo se fue haciendo visible en la larga batalla que libraron las hermanas Marta y Cristina Álvarez contra su primo, Dimas Gimeno, al que terminaron despojando de poder —con una guerra de querellas de por medio y un gran desgaste en imagen—. “Se ve cómo en el proceso, hasta que destituyen a Dimas, se fragua un pacto entre Marta [Álvarez] y la llamada Vieja Guardia [representada por Florencio Lasaga y Carlos Martínez Echevarría, ambos retirados]. Ella coloca a Víctor del Pozo y Lasaga a Nuño de la Rosa, y van avanzando en paralelo en aquella suerte de bicefalia donde Dimas era el presidente”.
Encaje difícil Ese llamado “pacto de transitoriedad” dio paso a la breve presidencia de Nuño de la Rosa, que luego sería sustituido por Álvarez con Del Pozo como primer ejecutivo, un tándem que ha estallado por los aires. “No acaban de encontrar un buen esquema corporativo”, opina un analista. Lo que sí han hecho en El Corte Inglés es crear otros órganos similares a los que tienen las empresas cotizadas, como una comisión de auditoría y control, otra de nombramientos y una de sostenibilidad. Algunos analistas abrazan el discurso tentador de mirar al pasado, deslizando que Marta Álvarez quiere ser para El Corte Inglés lo mismo que representó su padre. Pero los tiempos y las circunstancias han cambiado radicalmente. ¿Funcionará esta vez?
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